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Ce que nos jeunes développeurs nous apprennent

Le monde a bien changé…

Quand les trois co-fondateurs d’une FinTech comme Cashbee sont des quadras avec plus de 60 ans d’expérience professionnelle cumulée, cela représente un atout certain dans bien des domaines : des réseaux personnels étendus, des connaissances pratiques de la vie d’entreprise, une crédibilité plus grande aux yeux de partenaires et de fournisseurs… Mais nos “vieilles habitudes” de ceux qui ont grandi dans des sociétés traditionnelles, aussi admirables et puissantes soient-elles, peuvent également constituer des freins au développement optimal de notre jeune entreprise. Et c’est au contact de nos premiers employés, bien plus jeunes que nous, que nous nous en sommes rendu compte. Plus encore, si nous pensons pouvoir leur apporter beaucoup grâce à notre longue expérience, nous sommes aujourd’hui convaincus que nous avons tout autant à apprendre d’eux, si l’on veut faire de Cashbee le succès auquel nous aspirons.

Comprendre le “pourquoi” de toute action

Deux des trois fondateurs ont passé 20 ans chacun chez le même employeur, gravissant les échelons très formatés pour atteindre les titres de Senior Partner (pour Cyril, dans un cabinet de conseil en stratégie) et de Managing Director (pour Marc, au sein d’une grande banque d’affaires). Chaque échelon correspondant à des niveaux de responsabilités bien précises, ce système d’up or out vous procure une formation extrêmement solide. Mais il n’est pas propice à la prise d’initiatives, ni à la contestation des instructions données par les seniors aux membres plus jeunes de l’équipe. Certes, les choses évoluent et beaucoup d’entreprises prennent conscience que les jeunes générations souhaitent, voire exigent, que leurs travail ait un sens. En ce qui concerne Cashbee, la grande proximité entre les co-fondateurs et les membres juniors de l’équipe impose en permanence de clarifier et de contextualiser toute tâche qui leur est confiée.

Il en découle un certain nombre de pratiques opérationnelles que nous aurions du mal à imaginer dans nos anciennes maisons.

L’accès et la circulation de l’information

Nous avons tous accès au drive commun (à exception du fichier “Resources Humaines” bien sûr) et aux différents canaux Slack. Chaque membre de l’équipe voit les commentaires fournis par les autres sur les documents postés, et la contribution de tous y est encouragée. ### L’apprentissage réciproque Comme les “seniors” expliquent l’importance et le contexte des problématiques allouées aux “juniors”, ces derniers jouent le jeu, et prennent régulièrement le temps d’expliquer comment ils ont trouvé et implémenté leurs solutions techniques, renforçant ainsi les (maigres) compétences informatiques de Marc et Cyril, sous le regard amusé de Chaker (notre CTO et co-fondateur). Le schéma s’est transformé du “vieux sage” qui transmet son savoir aux “disciples”, à celui de l’échange de compétences entre sachants dans des domaines différents. ### La prise d’initiative délibérément stimulée Vous aurez noté que nous allouons des problématiques et non des tâches aux développeurs juniors. La différence est subtile mais elle a son importance : avec une plus grande responsabilité viennent une plus grande liberté et une nécessaire prise d’initiative, recherchées par ces jeunes gens, motivés et ambitieux.

Une vie professionnelle équilibrée

Lorsque nous avons raconté nos débuts de carrière respectifs, avec nos 12 à 14 heures quotidiennes au bureau, les conference calls systématiques du dimanche matin et les samedis passés à finaliser les présentations pour les clients, Armand et Thomas nous ont posé une question tout aussi logique que désarmante… “Mais pourquoi ?”. La réponse “A l’époque, c’était comme ça” est probablement sincère mais mauvaise. Il est vrai qu’aujourd’hui les développeurs constituent une resource très rare, que toutes les entreprises s’arrachent, et à qui nous offrons donc des conditions de travail particulièrement attractives, tant en termes de rémunération qu’en termes d’horaires. Mais même si la situation sur le marché de travail était moins tendue, nous ne croyons pas qu’il faille revenir en arrière et faire vivre aux générations futures ce par quoi nous sommes passés.

Car nous ne croyons pas (plus !) à la nécessité de faire de la présence afin de démontrer sa motivation ou à la méthode presse-citron pour espérer tirer le meilleur de notre équipe technique. Avec notre approche beaucoup moins formelle mais responsabilisante, ils terminent leurs journées de travail lorsqu’une mission est accomplie ou un palier atteint. S’ils doivent partir un peu plus tôt, nous savons qu’ils compenseront le lendemain. Bref, nous avons appris que la contribution de nos jeunes employés est optimale quand on leur laisse gérer leur temps, mais en fonction d’objectifs professionnels clairs, fixés ensemble et ambitieux.

Une culture agile, collaborative et engagée

Nous savons que les attentes professionnelles de la jeune génération sont très élévées et différentes de celles que nous avions - un job doit être intéressant, évolutif, engageant et s’effectuer pour un objectif bien expliqué et qui possède un véritable sens. Si l’employeur arrive à fournir ce cadre, que les échanges se font dans la confiance et en faisant appel au sens des responsabilités, les plus jeunes apporteront alors une richesse et une réelle perspective complémentaire au projet entrepreneurial. Ils contribueront fortement à la création d’une culture d’équipe agile, collaborative et engagée, dont Cashbee a besoin pour livrer l’expérience utilisateur exceptionnelle qui nous distinguera favorablement dans le monde des applications financières.